Durante la prossima riunione controlla che al tavolo non ci siano alcuni ospiti invisibili seduti insieme a voi: i bias cognitivi.
Sono scorciatoie mentali e la mente le usa per risparmiare energia e decidere in fretta. Attenzione, è un meccanismo prezioso: senza, resteremmo paralizzati davanti a ogni scelta. Il problema è che queste scorciatoie diventano trappole sottili durante le decisioni. Funzionano in silenzio, come una app sempre aperta che consuma batteria in background.
Allora entriamo in una riunione qualsiasi e guardiamo all’opera, in tempo reale, i Bias Cognitivi.
Sono le 9:30: l’ancora
La riunione è appena iniziata. Si parla del budget per il nuovo progetto e qualcuno esordisce dicendo: «Iqui spenderemo almeno cinquantamila euro».
Da quel momento, è fatta. Ogni cifra che verrà nominata nei prossimi quaranta minuti ruoterà attorno a quel numero. Chi pensa ad una cifra inferiore proporrà quarantamila per prudenza. Chi ha in mente una spesa più consistente dirà magari sessanta. Nessuno tornerà davvero alla domanda di partenza: di quanto sarà l’investimento, realmente?
Questo è l’ancoraggio. Il primo numero, la prima proposta, il primo dato gettato sul tavolo diventa un’àncora invisibile a cui tutti gli altri pensieri restano legati. Non perché sia giusto, bensì solo perché è arrivato per primo, e la cosa affascinante è che diventa un riferimento a cui poi si si guarda.
Mezz’ora dopo: lo specchio che conferma
L’idea ormai ha preso forma e al gruppo piace e s è creato un certo entusiasmo, quella piacevole sensazione di essere tutti d’accordo.
Qui inizia una raccolta selettiva delle informazioni: spuntano i dati che danno ragione all’idea, gli esempi di aziende a cui è andata bene, le ragioni per cui “stavolta funzionerà”. I segnali contrari? Vengono ridimensionati, spiegati, messi in un angolo. E se qualcuno solleva un dubbio fondato, lo si guarda un po’ storto: è la persona che rema contro, anziché collaborare.
È il bias di conferma, forse il più potente di tutti. Se ci siamo affezionati a un’idea, la nostra mente smette di cercare la verità e inizia a cercare conferme. Non mentiamo: filtriamo. Vediamo davvero più nitidi i fatti che ci danno ragione e più sfocati quelli che ci contraddicono. Un gruppo affiatato e contento, paradossalmente, è il terreno più fertile perché questo accada.
Verso la fine: il silenzio che sembra accordo
Ultimi minuti e la decisione è ormai presa. «Siamo tutti d’accordo?» e si passa oltre.
Immaginiamo di poter entrare nei pensieri di alcune persone sedute alla riunione: non ci stupiremmo di trovare una perplessità mai detta. Non l’hanno taciuta per disonestà, bensì perché il gruppo sembrava così compatto, così sereno, che far emergere un dubbio avrebbe significato rompere qualcosa. Meglio l’armonia di una stanza che il fastidio di una voce fuori dal coro.
È il pensiero di gruppo: quando il bisogno di restare uniti e coesi diventa più forte del bisogno di decidere bene e più un gruppo è affiatato, più rischia di scivolarci dentro. Il dissenso viene vissuto come un tradimento dell’unità, e così le obiezioni migliori rimangono inespresse dalle persone del tavolo che più temono le critiche e l’isolamento.
Non si correggono da soli. Si vedono insieme
Conoscere i bias cognitivi è solo il primo passo per prenderne le distanze, perchè non si spengono con la forza di volontà; continuano ad agire anche in chi li conosce bene e presta attenzione, me compresa.
Quello che si può fare è altro: renderli visibili e dare al gruppo il permesso, e gli strumenti, per nominarli. Un dubbio diventa molto più facile da condividere se in quella stanza c’è un accordo non scritto che vede il dissenso come parte della conversazione. L’ancora dei cinquantamila euro si spezza se qualcuno ha il coraggio di domandare da dove arriva quel numero. Un bias di conferma si incrina nel momento in cui qualcuno ha il compito esplicito di fare l’avvocato del diavolo.
È per questo che porto spesso i bias dentro i gruppi attraverso il gioco, prima ancora che attraverso la teoria. Un serious game permette di sperimentarli sulla propria pelle, in un contesto leggero, dove sbagliare non costa nulla, anzi è la chiave d’accesso per una conversazione vera. La teoria insegna, ma l’esperienza arricchisce la conoscenza di emozioni, creando tracce indelebili e guide per le azioni future.
I bias testimoniano la modalità con la quale funziona la nostra mente, come insegnano i pensieri lenti e veloci teorizzati da Daniel Kahneman. Quando però una persona osserva il proprio modo di ragionare, o un team osserva il proprio modo di prendere decisioni, nasce la possibilità di scegliere con maggiore consapevolezza.